Deuda Soberana es incompetencia económica

31 de enero, 2023

Manuel Torres Rivera

Transferir deuda de dos empresas autónomas a la hacienda pública es admisión de fracaso. Las cosas en Pemex y en CFE no sucedían así en 2018. La Reforma Energética dejaba claro el camino de la producción restringida al mínimo de crudo para hidrocarburos, la importación conveniente de gasolinas y la exploración de riesgo sin riesgo para la nación. El presidente se equivoca en los términos de rescate, que en su precaria concepción reúne valores intangibles de tenencia pero no de evolución industrial, sabiendo que el petróleo es una industria. Retener por retener no solamente incluye activos, la retención la cifra el presidente en la anulación de mercados para sustituirlos con producción local para consumo local sin ninguna regla de competencia. Ese abasto utópico e imaginario es lo que está hundiendo a la petrolera mexicana.

El compás de espera cifrado a la producción de crudo para refinación, ya supera los cuatro años de esta transición en turno de gobierno. Se habla de compás de espera porque se encimaron los plazos de recomposición de planta, con costos muy superiores a los que posiblemente pudiera enfrentar cualquier ente económico con plantas construidas en otra época y con una tecnología muy atrasada. Desde luego el compás de espera está roto, quebrado de inicio cuando sin programa, se instaló una reestructura de refinerías en una cadena sin función programática regional y sin vías de sustento en el transporte y logística, ante la dispersión de instalaciones que alguna vez tuvieron sentido en su ubicación. Ya no lo tienen.

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Más allá del fracaso en la concepción del presidente, se encuentra el fracaso en los mandos. Pemex es una multinacional que requiere conocimientos especializados y gran sofisticación en contrataciones, asociaciones y amplio conocimiento de finanzas internacionales. No es el caso actual ni en la empresa ni en la cúpula de energía del país. En este espacio he intentado dejar sentado y en forma muy breve la situación de Pemex que el gobierno no asimila o no entiende: Pemex no tiene remedio, es una empresa que debió cerrar sus operaciones hace tres años. He insistido que las pérdidas de la petrolera no son nada más de operación, son patrimoniales. Las de operación tienen arreglo pero con un plan de negocios, no con un plan estructurado en la autosuficiencia. Las pérdidas patrimoniales son de la nación y esas seguirán su camino en la obstinación y en el capricho en tanto esta administración no termine.

Todo agente económico está sujeto a reglas, unas escritas, otras interpretadas desde el talento y creatividad para resolver situaciones de plazo, de plazo siempre. Pemex se encuentra totalmente fuera de ese esquema; Pemex ya no resuelve. Tal vez en sus cuestiones internas tenga alguna voz de mando, en sus temas administrativos y hasta ahí. Pemex está en manos de acreedores del mundo y lo peor de ese espectro es que la petrolera ya no tiene el control de su costo del capital porque se encuentra al arbitrio de sus acreedores. Al no tener el control de su costo promedio para capitalizarse, quiere decir que se encuentra impedida para emprender proyectos o simplemente no los tiene.

La estructura de capital de Pemex no existe por estar superada en una vez y media de todo el valor de sus activos, plantas, equipos y cuanto posee. Tiene pasivos de contingencia y papel flotado en todos los vencimientos posibles. Tiene subordinaciones en diversas monedas y en distintas regiones del globo. Pero esto no lo informa el presidente al público, a la sociedad. Prefiere informar que un poco más de 174 000 barriles vendrán de esa región pantanosa llamada Paraíso y Dos Bocas también. El dato es falso y apresurado por no existir condiciones de entubado. Esa producción, de darse, no resuelve nada.

Lo que tampoco se informa es la condición actual de tasas de referencia para poder entender la complejidad y la crisis de endeudamiento de esta transición. El presidente ampara sus noticias alentadoras en bases que nada tienen que ver con el crecimiento en desmesura de la deuda. Un ejemplo es el tipo de cambio. No es un peso robusto, es un peso que de momento no afronta demanda de dólares por el déficit comercial que día con día se agrava. Las importaciones no requieren pagos de divisa extranjera cuando el saldo comercial no nos favorece y las remesas, otro supuesto logro, cubren un espectro de apertura a las reservas internacionales del Instituto Central de Moneda, toda vez que el consumo del beneficiario es en pesos.

Tampoco se informa de la brecha de casi seis puntos con nuestro socio comercial más importante, los Estados Unidos. Con una tasa de referencia de 11%, es imposible lograr proyectos de inversión que superen ese costo. Si un crédito comercial se otorga, será a un costo mayor y por razones financieras se aplaza. El costo de la incertidumbre jurídica y el mensaje contrario a la inversión por parte del presidente, es otro costo y no tiene cálculo. Si las tesorerías de las multinacionales acuden a nuestro mercado de dinero en plazos cortos, es confianza en el Banco de México y no en el gobierno y eso nadie lo deja en claro.

Podríamos seguir enumerando considerandos y situaciones particulares, pero lo importante es destacar un hecho y uno solo: diez mil millones de dólares de desvío hacendario a un supuesto rescate de la petrolera mexicana, bajo la premisa de asunción de deuda soberana, es no solamente un agravio presupuestal por tratarse de dinero público, es incompetencia económica y una falta a la ética más elemental de gobierno. CFE merece ser tratado aparte y se hará como tal.

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No obstante esta presencia femenina en el mundo empresarial ha tomado mucho más tiempo si se considera lo que expone Claudia Goldin, de la Universidad de Harvard en el documento “The Quiet Revolution that Transformed Women’s Employment, Education, and Family”, del National Bureau of Economic Research en Massachussets, en el que expresa que esta evolución se ha dado en cuatro etapas, las tres primeras evolutivas: La primera, de fines del Siglo XIX hasta la década de 1920; la segunda de 1930 a 1950; la tercera se extendió hasta fines de la década de 1970; la cuarta, denominada “revolución silenciosa” sigue en proceso. Y se hace evidente por un más predecible apego de la mujer a su lugar de trabajo, una mayor identidad con la carrera y una mejor capacidad para tomar decisiones, individuales o conjuntas con sus cónyuges. Cada una de estas etapas ha significado un punto de inflexión que reflejado en un cambio social y económico. Lo que diferencia las tres primeras de la cuarta son tres variables: horizonte, identidad y toma de decisiones. El "horizonte" se refiere a si la mujer considera que su participación laboral será larga y continua o intermitente y breve; la “identidad” implica si la mujer se identifica plenamente con su trabajo, ocupación o carrera profesional; la “toma de decisiones” se refiere a si las decisiones se toman de forma conjunta con su pareja o si los toma, como trabajador secundario, en función a las del esposo. ¿En qué etapa de la fase revolucionaria nos encontramos en la actualidad? Según estimaciones de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), la fuerza laboral femenina asciende a 1,300 millones de trabajadoras, es decir, cerca del 39.9% de la fuerza laboral de 3,300 millones. Entre 1980 y 2008, la tasa de participación laboral femenina se incrementó del 50.2% al 51.7%, en tanto la tasa masculina disminuyó del 82% al 77.7%, lo que significa una disminución progresiva de la brecha de género en las últimas décadas. Específicamente en la región de América Latina y el Caribe, se observa un incremento significativo en la participación de la mujer en el mercado laboral, que aumentó del 43.5% en 1992 al 52.6% en 2012. A pesar de estas diferencias y de que la brecha entre hombres y mujeres en la participación en la fuerza laboral ha disminuido a nivel mundial, es importante resaltar que la tasa de participación femenina en las empresas constituye un eje impulsor del crecimiento de un país. Carmen Pagés, Jefa de la división de Mercados Laborales y Seguridad Social del Banco Interamericano de Desarrollo señala en el estudio “El dividendo de género. Cómo capitalizar el trabajo de las mujeres” que la promoción del empleo femenino tiene un impacto directo en el crecimiento económico, no sólo de las mujeres sino también de sus familias, al incrementar los ingresos y la seguridad financiera y, por supuesto, tiene efectos a nivel macroeconómico, al incrementar el potencial humano disponible y contribuir al crecimiento económico del país, y a nivel microeconómico al generar ingresos directos para su propio bienestar y el de su familia. Además, la eliminación de la brecha de género puede aumentar el PIB en una media del 35%. El trabajo de las mujeres en las corporaciones también representa otras ventajas que muy pocas veces se notan. Entre ellas figuran sus habilidades “blandas” o “sociales”: Aunque las destrezas técnicas, la experiencia y los conocimientos son fundamentales para el éxito, acorde con el Departamento de Trabajo de los Estados Unidos las habilidades blandas se consideran ahora "aún más importantes para la preparación para el trabajo". Estas habilidades, a menudo denominadas “inteligencia emocional” se refieren a la capacidad de relacionarse con otros y de comportarse en la vida profesional. Son capacidades estrechamente relacionadas con el liderazgo y entre ellas se incluyen: Profesionalismo reflejado en ética de trabajo y resiliencia; capacidad de establecer redes de relación; colaboración; comunicación tanto oral como escrita, y pensamiento crítico. Estas capacidades del sector femenil han sido demostradas. Un estudio de la consultora global Hay Group revela que las mujeres superan a los hombres en 11 de las 12 competencias clave de la inteligencia emocional. Según el doctor Richard E. Boyatzis, uno de los copropietarios del estudio, "... Si más hombres actuaran como las mujeres al emplear sus competencias emocionales y sociales, serían sustancial y claramente más eficaces en su trabajo". Otra de las ventajas de la mujer en la vida laboral es su visión de una perspectiva diferente de las cosas, lo cual deriva en una mejor solución a los problemas, el incremento de la búsqueda de información novedosa y el desarrollo de la creatividad en sus equipos de trabajo. Ello deriva en una mejor toma de decisiones. Paralelamente para una mujer es más fácil construir confianza. Según la encuesta “Women and Leadership” del Pew Research Center, el 34% de los trabajadores estadounidenses afirman que las mujeres tienen una ventaja sobre los hombres cuando se trata de ser honestas y éticas, aunque sólo el 3% cree que los hombres son mejores. Saber que una empresa da el valor necesario a la ética y la confianza genera una excelente reputación y mayores ingresos, en tanto no mantener comportamientos basados en la ética puede tener graves consecuencias e implicaciones negativas a largo plazo para cualquier organización, incluyendo daños a la reputación pública y la pérdida de confianza inclusive de los accionistas. En palabras de Nidhi Raina, Directora de Excelencia Personal y Transformación Organizacional de Tata Consultancy Services: "Para cualquier iniciativa, el retorno de la reputación -valores y creencias, como organización y como individuo- es tan importante, si no más, como el retorno de la inversión". Una muestra clara del valor de las mujeres en el mundo corporativo lo revela el estudio “Women in the Workplace 2021” realizado por McKinsey y LeanIn.Org. en donde se reflejan las contribuciones de 423 organizaciones participantes que emplean a 12 millones de personas, con encuestas a más de 65,000 individuos sobre sus experiencias en el lugar de trabajo, y entrevistas a profundidad con mujeres de diversas identidades, incluidas las mujeres de color, las mujeres LGBTQ+ y las mujeres con discapacidad.

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El estudio revela que un año y medio después de iniciada la pandemia de COVID-19, las mujeres ya habían logrado importantes avances en la representación laboral, pero ya estaban significativamente más quemadas laboralmente que los hombres. Pero a pesar del estrés y agotamiento, las mujeres se pusieron a la altura del momento como líderes más fuertes asumiendo el trabajo extra que la situación demandaba. En su estudio, las mujeres directivas fueron calificadas por sus empleados como las que tomaron las medidas centradas en las personas que les ayudaron a superar la pandemia: proporcionar apoyo emocional (12% más), comprobar el bienestar general (7% más), tomar medidas para ayudar a gestionar el agotamiento (5% más). En comparación con los hombres del mismo nivel, las mujeres apoyaron más a sus equipos; pero, aunque gracias a ello las mujeres ganaron en representación en 2020 en todos los niveles de cada organización, el agotamiento siguió aumentando en 2021. Según el estudio, ante el notable incremento en los niveles de ansiedad y la sobrecarga emocional que expresa este sector de la población, producto del aumento de responsabilidades, algunas mujeres (23% de las encuestadas) se han encontrado ante el dilema de elegir entre sus actividades personales y su carrera; incluso 10% de ellas ha considerado dejar de trabajar. Una de cada tres afirma haber considerado la posibilidad de cambiar su carrera o de abandonar el trabajo, en comparación con una de cada cuatro que dijo esto a los pocos meses de la pandemia. Además, cuatro de cada diez mujeres se han planteado dejar su empresa o cambiar de trabajo, y la elevada rotación de empleados en los últimos meses sugiere que muchas de ellas lo están haciendo. En realidad sólo en el primer año de la pandemia, 54 millones de mujeres de todo el mundo abandonaron la fuerza de trabajo, de las cuales casi el 90% salió por completo. Lamentablemente sigue habiendo un problema que, aunque se ha ido resolviendo en alguna medida, aún falta mucho por hacer. Se trata de que desde 2016 se ha mantenido la tendencia de bajas tasas de promoción de mujeres a niveles gerenciales en comparación con los hombres, y ni qué decir de los niveles directivos o de Consejo de Administración. No se ha avanzado mucho en la creación de entornos de trabajo más inclusivos desde el punto de vista del género. Según el estudio mencionado anteriormente, en los Estados Unidos sólo uno de cada cinco altos cargos los detenta una mujer, y una de cada 25 es una mujer de color. De acuerdo con información proporcionada por Grant Thornton el promedio de mujeres en cargos de dirección empresarial en el mundo es del 24%. Regionalmente, Europa del Este ocupa el primer puesto (35%), seguida por África (27%), los países emergentes de la región de Asia y el Pacífico (26%), la Unión Europea (24%), y América del Norte (23%). En América Latina el promedio de mujeres en puestos directivos es del 18% a nivel global y regionalmente va desde un 23% en México a un 16% en la Argentina. Además, el 53% de las empresas de la región no cuentan con mujeres en sus equipos de dirección, un porcentaje muy por encima de la media mundial (32%) En su Reporte Mujeres directivas 2020, realizado a partir de encuestas entre casi 5,000 organizaciones en el marco del International Business Report (IBR), Grand Thornton refiere que en 2019 se registró un salto importante en el porcentaje de mujeres en puestos de alta dirección de 5 puntos porcentuales con respecto a 2018, el mayor porcentaje de mujeres en puestos de alta dirección registrado por el IBR (29%); los resultados en 2020 se mantuvieron en la misma cifra. El reporte identifica que la proporción de empresas a nivel mundial con al menos una mujer en la alta dirección se mantuvo estable al 87%, mientras que algunas regiones experimentaron mejoras considerables. Aunque pueda parecer que los resultados de ese año no constituyeron un progreso sostenido a nivel global, conviene tener en cuenta los positivos avances logrados en 2019 y verlos como una consolidación de esa tendencia. “Cuando se da un paso hacia atrás para ver los resultados, se observa un movimiento positivo hacia adelante, aunque el ritmo es un poco lento”, admite Francesca Lagerberg, Líder global de desarrollo de la red Grant Thornton International Ltd. Algo en lo que coinciden la mayoría de las investigaciones y encuestas sobre el papel de las mujeres en las empresas es que aquellas organizaciones que cuentan con más mujeres en puestos de responsabilidad resultan ser: más rentables, más responsables socialmente y ofrecen experiencias más seguras y de mayor calidad a los clientes, entre otros muchos beneficios. Cuando se trata de explicar por qué un mayor número de mujeres ejecutivas se asocia con mejores resultados empresariales, y qué mecanismos específicos causan esos cambios positivos, la investigación existente es mucho más limitada. No obstante, se han podido identificar tres actitudes en torno a los cambios en el pensamiento estratégico de las empresas tras el nombramiento de mujeres en puestos ejecutivos: La primera es la franca inclinación de las empresas a ser más abiertas al cambio y mucho menos propensas al riesgo, lo que implica que adoptaron cada vez más la transformación al tiempo que intentaban reducir los riesgos asociados a ella. Tras el nombramiento de mujeres en algún puesto directivo la mayoría de las empresas han incrementado su nivel de apertura al cambio, lo que implícitamente es reconocer que la incorporación del género femenino a puestos de alta dirección aporta nuevas perspectivas a todo el equipo e inclusive motiva el cambio en la forma de pensar del grupo. La segunda es una modificación, como una consecuencia de la aversión al riesgo por parte de los corporativos, en el enfoque de adquisición de conocimientos basada en fusiones y adquisiciones (considerado un enfoque tradicionalmente masculino) hacia una estrategia de creación de conocimientos centrada en la investigación y desarrollo interna, que podría describirse como un enfoque más tradicionalmente femenino y colaborativo. La tercera es la aceptación a integrar mujeres en la alta dirección dada la experiencia de que cuando las mujeres están bien integradas al equipo es mayor el impacto que logran en la toma de decisiones corporativas. En ello pueden influir dos factores: el ser la única mujer en el equipo, o que sea una de varias nuevas incorporaciones. Si se trata de ser la única, sólo cambia realmente la forma de pensar de los directivos en los casos en los que ya había experiencia previa de haber contado con al menos una mujer en el equipo con la que todos se sintieron cómodos. Ello reduce los obstáculos a los que se enfrentan las nuevas mujeres designadas. Si es una de varias incorporaciones es mayor el cambio de mentalidad; es decir, si una empresa promociona a 10 hombres y 2 mujeres a puestos de responsabilidad, el impacto es menor que si la empresa promociona a 5 hombres y 1 mujer. Esto podría deberse a que los directivos actuales pueden sentirse más amenazados cuando se promueve a un grupo más numeroso en su seno, lo que les lleva a ser menos confiados y a acoger peor a los recién llegados, limitando así la capacidad de los nuevos ejecutivos para contribuir eficazmente. Otro factor que habla del ascenso de las mujeres a puestos directivos es su habilidad para hacer mejor y con mejores resultados, las cosas “difíciles”. Potential Project realizó durante varios años un estudio sobre líderes y empleados de aproximadamente 5.000 empresas en cerca de 100 países para investigar cómo los líderes pueden lograr cosas difíciles sin dejar de ser buenos seres humanos. La investigación, transmitida en el libro “How to Do Hard Things in a Human Way”, se basó en la sabiduría para hacer lo que hay que hacer, y la compasión y empatía hacia los demás a través del apoyo. El 55% de las mujeres fueron calificadas como sabias y compasivas, en comparación con sólo el 27% de los hombres. Por un margen de 2 a 1, los encuestados dijeron que las mujeres líderes frente a los hombres líderes son capaces de hacer cosas difíciles de una manera humana. A menudo surge una narrativa que dice que las mujeres son mejores para liderar en una crisis, como si sus cualidades de liderazgo surgieran sólo por episodios o ante determinadas circunstancias, para luego desaparecer. Bajo esa premisa, cualquiera diría que el que las mujeres destacarán en el plano laboral durante los últimos dos años, en plena pandemia, es una circunstancia excepcional, la realidad es que no se trata de un hecho aislado. La investigación de Potential Project revela que se disfruta y se logra mejor rendimiento laboral cuando se trabaja para una mujer; los peores resultados se producen cuando un hombre trabaja para un hombre, y los mejores cuando una mujer dirige a una mujer o a un hombre. Cuando se traducen estas conclusiones en impacto financiero, la llamada a la acción aumenta. De que la situación laboral de la mujer ha cambiado favorablemente no hay duda, incluso hasta llegar a los consejos de administración. Entre los cambios es notable que casi un tercio de los consejos de administración del S&P 500 incluyen ahora tres o más mujeres, lo que implica reconocer el valor del género femenino en la toma de decisiones. También se ha terminado con el concepto de que la mujer no tiene calificaciones para determinados puestos, por lo que los estándares para formar parte de un consejo de administración hoy reflejan diversidad de mentalidad en busca de calidad y eficiencia en las decisiones. Falta mucho por hacer, las organizaciones todavía tienen un largo camino por recorrer en el apoyo y la promoción de las mujeres. Es necesario actualizar los acuerdos de flexibilidad y trabajo desde casa para reflejar y apoyar realmente las realidades a las que se enfrentan las mujeres y asegurar que estos acuerdos faciliten los ascensos de las mujeres a posiciones cada vez más altas dentro de las organizaciones. Asimismo, sería de gran ayuda que las empresas crearan círculos de asesoramiento y entrenamiento entre iguales para hombres y mujeres en los que puedan aprender más unos de otros sobre las formas de hacer las cosas difíciles de una manera empática. El camino a seguir está claro: Las empresas tienen que reconocer y recompensar a las mujeres líderes que están impulsando el progreso. Y tienen que hacer el profundo trabajo cultural necesario para crear un lugar de trabajo en el que todas las mujeres se sientan valoradas y se eliminen los prejuicios sobre su competencia y autoridad. Está demostrado que las mujeres directivas están tomando medidas más consistentes para promover el bienestar de los empleados, incluyendo el control de los miembros de su equipo, ayudándoles a gestionar sus cargas de trabajo, y proporcionando apoyo a los miembros del equipo que están lidiando con el agotamiento o navegando por los desafíos de la vida laboral. Si tú eres hombre, piensa por un momento ¿cómo te gustaría que la empresa en que trabajas tratara y apoyara a tu esposa para su crecimiento profesional?, y ¿Qué estarías dispuesto a hacer para apoyarla en su desarrollo? Si eres mujer, ¿Reconoces que ascender es un camino largo y complicado?, ¿Hasta dónde estás dispuesta a luchar por la equidad de género en tu empresa? ¿Qué retos tendrías que vencer en casa o en el trabajo para lograr tu pleno desarrollo profesional?

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En línea con este análisis a profundidad realizado por FEMSA se determinó que el mejor camino para maximizar la creación de valor a largo plazo es enfocarse en los negocios que tienen la mayor relevancia estratégica, potencial de crecimiento y cuenten con solidez financiera y competitiva. Estos negocios son:

Retail (negocio de venta minorista) con excelentes oportunidades de crecimiento a largo plazo. En este negocio se encuentran las tiendas OXXO, estaciones de servicio bajo la marca OXXO GAS, Farmacias YZA y Moderna.
Coca-Cola FEMSA, que cuenta con una posición líder en el mercado.
Digital, que constituye un potente ecosistema financiero de valor agregado, jugando un papel clave de conexión entre las unidades de negocio de FEMSA.

Como resultado del análisis estratégico realizado, el Consejo de Administración de FEMSA aprobó una serie de acciones a realizar, entre las que destacan:

Desinversión en Heineken, sujeta a condiciones de mercado.
Por otra parte, FEMSA explorará alternativas estratégicas para Envoy Solutions. La compañía Envoy Solutions es una empresa de distribución en los Estados Unidos.
También buscará alternativas estratégicas para otras inversiones minoritarias, como también otras unidades de negocio no esenciales y no estratégicas.
FEMSA reducirá su deuda existente para así mantener una calificación crediticia de grado de inversión sólida.
El capital excedente se empleará para el crecimiento de sus principales líneas de negocio.

En el caso de OXXO, en México va a seguir aumentando su huella mientras desarrolla otros formatos como OXXO Smart, Bara y Pronto. Al mismo tiempo va a consolidar su posición competitiva en Chile mientras acelera su crecimiento en otros países.

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No obstante esta presencia femenina en el mundo empresarial ha tomado mucho más tiempo si se considera lo que expone Claudia Goldin, de la Universidad de Harvard en el documento “The Quiet Revolution that Transformed Women’s Employment, Education, and Family”, del National Bureau of Economic Research en Massachussets, en el que expresa que esta evolución se ha dado en cuatro etapas, las tres primeras evolutivas: La primera, de fines del Siglo XIX hasta la década de 1920; la segunda de 1930 a 1950; la tercera se extendió hasta fines de la década de 1970; la cuarta, denominada “revolución silenciosa” sigue en proceso. Y se hace evidente por un más predecible apego de la mujer a su lugar de trabajo, una mayor identidad con la carrera y una mejor capacidad para tomar decisiones, individuales o conjuntas con sus cónyuges. Cada una de estas etapas ha significado un punto de inflexión que reflejado en un cambio social y económico. Lo que diferencia las tres primeras de la cuarta son tres variables: horizonte, identidad y toma de decisiones. El "horizonte" se refiere a si la mujer considera que su participación laboral será larga y continua o intermitente y breve; la “identidad” implica si la mujer se identifica plenamente con su trabajo, ocupación o carrera profesional; la “toma de decisiones” se refiere a si las decisiones se toman de forma conjunta con su pareja o si los toma, como trabajador secundario, en función a las del esposo. ¿En qué etapa de la fase revolucionaria nos encontramos en la actualidad? Según estimaciones de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), la fuerza laboral femenina asciende a 1,300 millones de trabajadoras, es decir, cerca del 39.9% de la fuerza laboral de 3,300 millones. Entre 1980 y 2008, la tasa de participación laboral femenina se incrementó del 50.2% al 51.7%, en tanto la tasa masculina disminuyó del 82% al 77.7%, lo que significa una disminución progresiva de la brecha de género en las últimas décadas. Específicamente en la región de América Latina y el Caribe, se observa un incremento significativo en la participación de la mujer en el mercado laboral, que aumentó del 43.5% en 1992 al 52.6% en 2012. A pesar de estas diferencias y de que la brecha entre hombres y mujeres en la participación en la fuerza laboral ha disminuido a nivel mundial, es importante resaltar que la tasa de participación femenina en las empresas constituye un eje impulsor del crecimiento de un país. Carmen Pagés, Jefa de la división de Mercados Laborales y Seguridad Social del Banco Interamericano de Desarrollo señala en el estudio “El dividendo de género. Cómo capitalizar el trabajo de las mujeres” que la promoción del empleo femenino tiene un impacto directo en el crecimiento económico, no sólo de las mujeres sino también de sus familias, al incrementar los ingresos y la seguridad financiera y, por supuesto, tiene efectos a nivel macroeconómico, al incrementar el potencial humano disponible y contribuir al crecimiento económico del país, y a nivel microeconómico al generar ingresos directos para su propio bienestar y el de su familia. Además, la eliminación de la brecha de género puede aumentar el PIB en una media del 35%. El trabajo de las mujeres en las corporaciones también representa otras ventajas que muy pocas veces se notan. Entre ellas figuran sus habilidades “blandas” o “sociales”: Aunque las destrezas técnicas, la experiencia y los conocimientos son fundamentales para el éxito, acorde con el Departamento de Trabajo de los Estados Unidos las habilidades blandas se consideran ahora "aún más importantes para la preparación para el trabajo". Estas habilidades, a menudo denominadas “inteligencia emocional” se refieren a la capacidad de relacionarse con otros y de comportarse en la vida profesional. Son capacidades estrechamente relacionadas con el liderazgo y entre ellas se incluyen: Profesionalismo reflejado en ética de trabajo y resiliencia; capacidad de establecer redes de relación; colaboración; comunicación tanto oral como escrita, y pensamiento crítico. Estas capacidades del sector femenil han sido demostradas. Un estudio de la consultora global Hay Group revela que las mujeres superan a los hombres en 11 de las 12 competencias clave de la inteligencia emocional. Según el doctor Richard E. Boyatzis, uno de los copropietarios del estudio, "... Si más hombres actuaran como las mujeres al emplear sus competencias emocionales y sociales, serían sustancial y claramente más eficaces en su trabajo". Otra de las ventajas de la mujer en la vida laboral es su visión de una perspectiva diferente de las cosas, lo cual deriva en una mejor solución a los problemas, el incremento de la búsqueda de información novedosa y el desarrollo de la creatividad en sus equipos de trabajo. Ello deriva en una mejor toma de decisiones. Paralelamente para una mujer es más fácil construir confianza. Según la encuesta “Women and Leadership” del Pew Research Center, el 34% de los trabajadores estadounidenses afirman que las mujeres tienen una ventaja sobre los hombres cuando se trata de ser honestas y éticas, aunque sólo el 3% cree que los hombres son mejores. Saber que una empresa da el valor necesario a la ética y la confianza genera una excelente reputación y mayores ingresos, en tanto no mantener comportamientos basados en la ética puede tener graves consecuencias e implicaciones negativas a largo plazo para cualquier organización, incluyendo daños a la reputación pública y la pérdida de confianza inclusive de los accionistas. En palabras de Nidhi Raina, Directora de Excelencia Personal y Transformación Organizacional de Tata Consultancy Services: "Para cualquier iniciativa, el retorno de la reputación -valores y creencias, como organización y como individuo- es tan importante, si no más, como el retorno de la inversión". Una muestra clara del valor de las mujeres en el mundo corporativo lo revela el estudio “Women in the Workplace 2021” realizado por McKinsey y LeanIn.Org. en donde se reflejan las contribuciones de 423 organizaciones participantes que emplean a 12 millones de personas, con encuestas a más de 65,000 individuos sobre sus experiencias en el lugar de trabajo, y entrevistas a profundidad con mujeres de diversas identidades, incluidas las mujeres de color, las mujeres LGBTQ+ y las mujeres con discapacidad.

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