Cuidar el capital reputacional y la cultura organizacional: Una valoración ética sobre personas y nómina en tiempos de coronavirus.

Adrián Ruiz de Chávez Villafuerte y Xavier Ginebra Serrabou. Vivimos tiempos verdaderamente excepcionales. Un periodo que propiamente podemos llamar como “de prueba”. La pandemia del...

22 de abril, 2020

Xavier Ginebra Serrabou

Adrián Ruiz de Chávez Villafuerte y Xavier Ginebra Serrabou.

Vivimos tiempos verdaderamente excepcionales. Un periodo que propiamente podemos llamar como “de prueba”. La pandemia del COVID-19 y sus terribles consecuencias económicas pondrán a prueba nuestros sistemas sanitarios, políticos, económicos. También la estructura de valores de nuestra sociedad, de los distintos subgrupos sociales y de los individuos en particular. La pandemia pone a prueba la realidad de nuestras creencias, principios y valores. La diferencia entre quienes decimos o creemos ser y quienes realmente somos.

En el caso de la toma de decisiones empresarial, se pondrá a prueba la validez de esa declaración tan común entre dirigentes empresariales: que “lo más importante es la gente” (algunos dicen “mi gente”, en expresión de tinte feudal pero sin el doble vínculo de lealtad que era característico del medioevo cristiano); o que los colaboradores “son el principal activo de la empresa”. Suponemos que declaraciones semejantes habrán salido de los labios de muchos de estos empresarios que ante la coyuntura presente han “invitado” a sus colaboradores a pedir “voluntariamente” un permiso temporal sin goce de sueldo, y largarse a su casa a pasar las angustias de la falta de ahorro merced a los exiguos sueldos que reciben.

El punto aquí merece una reflexión de ética empresarial fundamental. Por supuesto es absolutamente claro que la gran mayoría de las empresas tendrán una crisis grave de flujo de caja, de ventas y de utilidades mientras dure la crisis. La crisis de liquidez que se les vendrá podría devenir en una crisis de solvencia si el paro económico resulta demasiado largo. En algunos casos puede ser que se asomen los nubarrones de una bancarrota, pero pensamos que la gran mayoría podrán aguantar el embate pandémico y seguirán adelante para seguir creciendo en el futuro.

Un factor crítico de éxito ante esta situación es mirar el ciclo de vida de la empresa con una perspectiva amplia, con una visión histórica: desde su propio pasado y con una proyección de su futuro deseado. No deben tomarse decisiones estratégicas únicamente mirando la dinámica de corto plazo de la empresa. Esto es: si solamente se contempla el escenario de la pesadilla que será el flujo de efectivo en las próximas semanas, así como el horizonte de las utilidades del trimestre, y desde esa posición se decide la relación con el personal, las empresas pueden estar comprometiendo, para el futuro, tanto su brand equity y su capital reputacional como su cultura organizacional, los valores reales corporativos y la lealtad de su personal a mediano y largo plazo.

Estos elementos, el capital reputacional y la cultura organizacional, son poderosos determinantes del éxito competitivo de una empresa a largo plazo. Ambos solo se pueden construir con un esfuerzo congruente y sostenido a lo largo de varios años, pero se pueden destruir muy rápida y fácilmente con una sola mala decisión.

Hace algunos años, en el contexto de la crisis económica subsecuente a 2008, la revista The Economist, señalaba que el mundo de la alta dirección empresarial y la gestión económica se había enfermado de short-termism: la toma de decisiones le estaba dando demasiada importancia a los resultados del trimestre. Es cierto que en el largo plazo, todos estamos muertos, pero decidir dando tanto peso al corto plazo es una enfermedad de miopía institucional. Es el balance entre el corto y el largo plazo lo que realiza la prudencia en la toma de decisiones.

Ponderar debidamente el largo plazo, supone en nuestra situación, no solo considerar las utilidades del 2020, sino también tener claridad sobre las utilidades de años anteriores y saber que las utilidades retenidas o acumuladas (aunque ya se hayan retirado de la empresa) pueden jugar un papel muy importante en la crisis actual, en especial de cara al futuro de la empresas y esas dos variables estratégicas que luego se nos olvidan: el capital reputacional y la cultura organizacional. Esto es particularmente relevante en el caso de la valoración de la decisión de cómo manejar el gasto de la nómina en un periodo en que las ventas se colapsan y el flujo de efectivo será muy problemático. Puede ser hora valiosa para reinvertir utilidades de años anteriores o echar mano del capital acumulado previamente. Particularmente, si son esos mismos trabajadores los que con su esfuerzo han contribuido a la generación de las utilidades por años y a levantar el capital reputacional de la empresa. No es correcto olvidarse del imperativo de la solidaridad humana con los trabajadores en tiempos de crisis. No es correcto hacerles ver que de las ganancias en los viejos tiempos les estuvieron muy agradecidos por sus servicios, pero ahora que las cosas se ponen feas para la empresa, que los leales trabajadores antes, ahora se las arreglen como puedan. En especial dado el nivel salarial que se tiene en México.

Mandar a los trabajadores a descansar “voluntariamente” sin goce de sueldo es una deslealtad de la empresa con los trabajadores, y una falla ética grave particularmente hacia los más vulnerables, que son los de menores ingresos. Por otro lado, hacer el esfuerzo de mantener a los colaboradores con goce de sueldo, ¡aunque no trabajen! durante esta coyuntura pandémica, puede ser un movimiento estratégico de gran valor, para el futuro de la empresa, su capital reputacional y la lealtad de sus colaboradores, con un impacto muy positivo para la cultura organizacional y sus efectos correspondientes en materia de calidad de servicio y productividad.

Finalmente, recordamos un muy antiguo principio de la doctrina social católica: el Principio del Destino Universal de los Bienes, que resumía muy adecuadamente el Papa San Juan Pablo II: Toda propiedad privada tiene siempre una hipoteca social.

_{1 Director del Centro de Investigaciones en Liderazgo de la Universidad Anáhuac, MBA por el IPADE y Doctor en Filosofía.}

_{2 Máster y Doctor en Derecho Económico, Profesor Investigador de la Facultad de Negocios de la Universidad De La Salle Bajío y miembro nivel I del Sistema Nacional de Investigadores.}

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