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La Innovación disruptiva
Clayton Christensen, autor del famoso libro El Dilema del Innovador (1997), y de la teoría de la innovación disruptiva, y considerado el pensador de negocios más influyente del mundo, lo explica de forma sencilla: “Cuando compramos un producto, esencialmente ‘contratamos’ algo para hacer un trabajo. Si hace bien el trabajo, cuando nos enfrentamos al mismo trabajo, volvemos a contratar ese mismo producto. Y si el producto hace un mal trabajo, lo “despedimos” y buscamos otra cosa que podamos contratar para resolver el problema”. Se trata de la teoría del trabajo por realizar (Job to be Done) que se reduce a la siguiente pregunta: ¿Existe un trabajo para nuestros clientes que debe realizarse, pero no hay ningún producto que lo haga?
Un claro ejemplo de ello es Uber. Sus fundadores se dieron cuenta de que el transporte urbano no funcionaba bien en prácticamente ninguna ciudad; se requería de un producto (el transporte) que facilitara la vida del usuario. Analizando datos e información encontraron la manera de superar a los taxis permitiendo a los consumidores llamar al coche a través de sus teléfonos y, sin necesidad de moverse de lugar, abordarlo en cuestión de minutos, con la ventaja de saber los datos del conductor y del vehículo y monitorearlo en tiempo real. Otro ejemplo es el de care.com, aplicación de búsqueda de parejas para el cuidado de niños, ancianos y mascotas; surgió cuando su creadora enfrentó el problema de contar con alguien confiable para el cuidado de sus hijos.
De acuerdo con Christensen, las empresas pueden definir inadvertidamente su negocio como “Hacemos estos productos y los vendemos a estos clientes, con estos atributos” pero con esta definición se pierde la conexión con lo que hace que los clientes compren sus productos en primer lugar. Lo importante es entender el tipo de experiencia que se quiere proporcionar al consumidor a fin de determinar todo lo que se requiere y cómo integrarlo en un solo producto o servicio para proporcionarle al cliente experiencias que hagan el trabajo. Esto implica organizar la empresa en torno a procesos que hagan el trabajo y que proporcionen a los clientes las experiencias que necesitan.
Por otra parte, es importante diferenciar entre innovaciones disruptivas e “innovaciones de mantenimiento”. Las primeras, de inicio, son consideradas por el consumidor como inferiores por lo que no está dispuesto a cambiar a la nueva oferta sólo porque sea menos costosa; las segundas se refieren a mejoras en los productos actuales cuyo propósito final es vender más productos, a mayor precio, a los clientes más rentables. Pero cuando la calidad de la innovación disruptiva se incrementa, el producto empieza a ser aceptado independientemente de tener un precio más bajo.
Pero, ¡cuidado!, nuevamente el cliente es factor determinante. Según la teoría Christensen, la innovación disruptiva inicia con los clientes de gama baja, es decir, aquellos a los que las corporaciones no atienden en primera instancia para dar preferencia a clientes más rentables y exigentes de productos y servicios cada vez mejores. Por ejemplo, cuando surgió la tecnología de fotocopiado, Xerox se dirigió a las grandes empresas y cobró precios elevados para ofrecer el rendimiento que esos clientes requerían, en tanto los clientes pequeños seguían empleando el papel carbón o los mimeógrafos, hasta que nuevos competidores introdujeron las fotocopiadoras personales a un precio accesible para particulares y pequeñas empresas originando un nuevo mercado. Los disruptores encuentran la manera de convertir a los no consumidores en consumidores, al desarrollar una solución mejor y menos costosa para una necesidad generalizada
Es conveniente tener presente algunos factores que implica la disrupción:
1 La disrupción es un proceso.- Evoluciona a lo largo del tiempo y por ello los operadores tradicionales los pasan por alto; por ejemplo, Blockbuster cometió el error estratégico de ignorar al incipiente Netflix cuyo servicio, de inicio, no era atractivo por tener algunas limitantes tecnológicas.
2 Los disruptores suelen crear modelos de negocio muy diferentes a los de los operadores tradicionales.- Un ejemplo de ello es el iPhone, un teléfono innovador cuya real irrupción fue generar un nuevo modelo de negocio al crear una red que conectaba a los desarrolladores de aplicaciones con los usuarios de teléfonos. Apple cambió el mercado.
3 No todas las innovaciones disruptivas triunfan.- A finales de la década de los noventa, numerosos minoristas basados en Internet siguieron caminos disruptivos, pero sólo un pequeño número prosperó.
4 El mantra “Disrupt or be disrupted” puede llevar a un error.- Las empresas tradicionales tienen que responder a la disrupción si se produce, pero no deben reaccionar de forma exagerada desmantelando un negocio que sigue siendo rentable, sino seguir reforzando las relaciones con los clientes principales invirtiendo en innovaciones sostenibles.
La metodología Lean Startup
Convencionalmente, para iniciar un emprendimiento, lo primero que se hace es diseñar un plan de negocio que en esencia es un ejercicio de investigación plasmado en papel y realizado sobre la base de plantear por adelantado el problema que hay que resolver y la solución que la empresa aportará; a partir de ahí, conseguir el dinero y ejecutar la idea, sin ninguna retroalimentación de los posibles clientes. Sólo después de construir y lanzar el producto, la empresa recibe una respuesta sustancial de los clientes y, frecuentemente, tras meses o incluso años de desarrollo, el emprendedor se da cuenta de que los clientes no necesitan o no quieren la mayoría de las características del producto.
Este proceso convencional lleva a algunas enseñanzas:
1 Los planes de negocio rara vez sobreviven al primer contacto con los clientes.
2 Los planes “soñados” suelen ser eso: sueños que no se llegan a concretar.
3 Las startups no son versiones pequeñas de las grandes empresas ni se desarrollan conforme los planes de aquellas.
4 La mayoría de las startups tienen que ir adaptando y/o mejorando sus ideas iniciales conforme van aprendiendo de los clientes.
Basado en sus experiencias de trabajo, en 2008 Eric Riese, empresario y bloguero estadunidense, comenzó a documentar en su blog una metodología basada en una combinación de ideas como la fabricación Lean, que busca aumentar las prácticas de creación de valor y eliminar las prácticas innecesarias, para ayudar a las nuevas empresas a tener éxito. Dicha metodología también está influida por la de desarrollo de clientes de Steve Blank.
Lean favorece la experimentación en lugar de la planificación elaborada, la retroalimentación del cliente en lugar de la intuición, y el diseño iterativo en lugar del desarrollo tradicional de “gran diseño por adelantado”. Sus tres principios clave son:
1 En vez de escribir un intrincado plan de negocio, el emprendedor debe pensar en un diagrama de cómo una empresa crea valor para sí misma y para sus clientes.
2 Lo importante es la rapidez, es decir, salir de inmediato al mercado con productos mínimos viables y obtener la opinión de los clientes para validar hipótesis sobre los elementos del modelo de negocio (incluidas las características del producto, el precio, los canales de distribución y las estrategias de adquisición de clientes asequibles), y hacer ajustes pequeños (iteraciones) o sustanciales (pivotes) a las ideas que no están funcionando.
3 Poner en práctica el desarrollo ágil, es decir, eliminar la pérdida de tiempo y recursos al desarrollar el producto de forma iterativa e incremental. Es el proceso por el que las startups crean los productos mínimos viables para la prueba, a diferencia de los típicos y largos ciclos de desarrollo que presuponen el conocimiento de los problemas de los clientes y las necesidades del producto.
El enfoque Lean ayuda a las nuevas empresas a lanzar productos que los clientes realmente quieren, de forma mucho más rápida y barata que los métodos tradicionales; hace que las empresas de nueva creación sean menos arriesgadas; surge en un momento en el que otras tendencias empresariales y tecnológicas intentan derribar las barreras para la creación de empresas; y logra menos fracasos que el uso de métodos tradicionales. En 2011, la Fundación Nacional de la Ciencia de EE.UU. comenzó a utilizar los métodos Lean para comercializar la investigación científica básica en un programa llamado Innovation Corps.
Pero esta metodología también ha llegado justo a tiempo para ayudar a grandes empresas a enfrentarse a las fuerzas de la disrupción continua. Por ejemplo, la división de almacenamiento de energía de GE empleó este enfoque para transformar su forma de innovar. En 2010, GE empezó a buscar un modelo de negocio y a descubrir a los clientes para una nueva batería para aplicaciones de suministro de energía ininterrumpida (UPS). Sus ejecutivos se reunieron cara a cara con docenas de clientes potenciales de todo el mundo; escucharon sus problemas y su frustración con el statu quo de las baterías. Con esta información, hicieron un cambio importante en su enfoque de los clientes lo que los llevó a eliminar los Centros de Datos para abrir el segmento de Servicios Públicos. En lugar de prepararse para construir una fábrica, aumentar la producción y lanzar la nueva oferta (que finalmente se denominó Durathon) como una extensión tradicional del producto, los ejecutivos de GE aplicaron la técnica Lean.
En resumen: aun cuando la metodología Lean Startup no se ha generalizado del todo, en muchos sentidos se encuentra más o menos donde hace no mucho estaba el movimiento de los grandes datos; el concepto aún no se entiende ampliamente aun cuando hay empresas que ya han sentido sus implicaciones y resultados y están dando la vuelta a la sabiduría convencional sobre el espíritu empresarial. Nuevas empresas de todo tipo intentan mejorar sus posibilidades de éxito siguiendo sus principios de fracasar rápidamente y aprender continuamente.
¿Cuál es para ti el verdadero significado que tiene la palabra innovación?
¿Cómo aplicas este concepto en tu empresa?
¿Has pensado en los beneficios que la innovación disruptiva puede brindar a tus ideas para iniciar una nueva empresa?
¿Te puedes imaginar cómo fue el proceso por el que un circo (Cirque Du Soleil) creó un nuevo modelo de negocio y un novedoso mercado haciendo a un lado los segmentos de audiencia considerados básicos?
¿Estarías dispuesto a romper esquemas y atreverte a salir al mercado con un producto sólo para conocer la reacción de los clientes potenciales, o prefieres intentarlo con un modelo tradicional, largo y lento?
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